리더들의 보신주의와 복지부동 타파도 관건
혁신과 변화가 절실한 기업 환경 속에서 기업 내 관료주의의 부정적 측면이 부각되고 있으나, 많은 기업들이 관료주의의 굴레를 벗어나는데 어려움을 겪고 있다. 경직된 관료주의를 벗어난 기업들의 혁신적 처방전을 살펴봄으로써 기업 관료주의를 벗어날 수 있는 방법을 살펴본다.
자신이 속한 조직을 그림으로 그려보라고 하면, 대부분 피라미드 모습의 조직을 그린다고 한다. 종교계 인사든, 병원의 간호사든, 또는 대기업의 소프트웨어 엔지니어든 거의 예외가 없다는 것이다.
그만큼 피라미드형 조직은 오랜 시간 모두에게 익숙한 보편적 조직의 모습이라 할 수 있다.
세계적인 혁신 기업으로 꼽히는 구글(Google)도 관료주의에 따른 문제들을 피해가지 못할 정도로 관료주의의 굴레는 매우 깊은 것으로 보인다.
■혁신의 발목을 잡는 기업 관료주의
관료주의로 인한 대표적 부작용의 하나는 조직 내 의사결정 속도를 저하시키고 더 나아가 잘못된 의사결정을 내릴 위험성을 높인다는 점이다.
둘째, 구성원들이 완결적인 일을 수행하는 경험이 부족하여 기업가로서의 성장과 동기부여에 한계가 있다는 점이다.
셋째, 관료주의는 불규칙적이거나 새로운 변화를 쉽게 수용하기 어렵게 만드는 경향이 있다. 따라서 기업이 혁신과 변화에 앞장서기 위해서는 관료주의가 내포하고 있는 부정적 현상을 철저히 경계하고 이를 벗어나기 위한 노력들을 기울여야 한다.
■관료주의를 극복한 기업들의 주요 처방
▲ 현장 중심의 조직 구축 : 유니클로
유니클로(UNIQLO)는 1994년 히로시마 증권거래소에 상장한 뒤 승승장구하는 듯 했다. 그러나 전체 매출 규모는 커졌지만, 점포 매출이 마이너스 성장세였다. 원인을 살펴보니 조직이 커지면서 CEO산하의 본사 특정 부서가 소위 핵심부서로 자리매김하며 다른 부서들과 매장들을 컨트롤하면서 문제가 발생한 것으로 분석되었다.
유니클로 창업자인 야나이 다다시 사장은 이러한 관료주의 행태를 벗어나기 위해 본사 관리 중심에서 점포 자립 중심으로 조직 운영 체계를 전환했다. 사내 인재들을 대상으로 점포 경영을 맡길 경영자를 육성하고, 점장이 직접 매출이나 재고 관리를 할 수 있도록 경영권을 부여하였다.
▲중간관리자 계층 축소 : 자포스
피라미드 조직은 수많은 중간관리자를 양산하는데, 이들이 오히려 의사결정 속도를 저하시키고 정보를 왜곡하는 등의 문제를 발생시킬 수 있다. 수평적 조직 구축을 통해 중간관리자 계층을 대폭 축소하고 모든 구성원들이 주도적으로 일하도록 한 회사가 있다. 온라인 신발 의류 유통 기업인 자포스(Zappos)다.
▲관리계층 기득권 내려놓기 : 뉴코
철강회사 뉴코(Nucor)의 리더들은 특권을 누리기보다 평등 의식을 기반으로 구성원들과 동등한 혜택을 추구하고 검소한 생활을 하는 것으로 잘 알려져 있다. 뉴코의 경우 예를 들어 CEO를 비롯한 모든 리더들은 해외 출장 시 구성원들과 마찬가지로 이코노미 클래스를 이용한다.
또한, 회사 차량, 회사 전용기, 특별 주차 구역 등의 혜택도 없으며, 손님 접대도 회사 근처 샌드위치 가게 등에서 가볍게 한다. 리더의 기득권이 무조건 나쁘다는 것을 의미하는 것은 아니다.
하지만 리더가 기득권보다는 솔선수범하여 회사 업무에 집중하는 올바른 경영자의 모습을 보여줌으로써 구성원들과의 신뢰를 견고히 하는 것이 중요하다는 켄 아이버슨의 철학을 곱씹어볼 필요는 있다.
▲구성원들의 참여 유도 : TMNS
의사결정은 무조건 리더가 하고, 구성원들을 관리하고 통제함으로써 생산성을 높인다는 생각에서 벗어나 구성원들이 직접 참여하고 구성원들이 행복해야 한다는 경영 철학을 실천함으로써 관료주의를 벗어난 사례도 있다. HBR과 맥킨지가 함께 선정한 ‘관료주의를 넘어선 혁신적 기업’의 하나로 꼽힌 일본 IT 기업 TMNS가 그 주인공이다.
▲작은 별똥부대 활용 : 록히드 마틴
사실 기업 규모가 클수록, 그리고 오래될수록 뿌리 깊이 박혀 있는 관료주의 사상과 제도를 바꾸는 데는 한계가 있다. 일부 회사들은 특정한 프로젝트나 부서 중심으로 조직 내 관료주의적 통제를 벗어날 수 있는 특별한 제도적 장치를 마련해주기도 한다.
기업 내의 통제를 벗어나서 자유롭게 혁신적 시도를 할 수 있는 장을 마련함으로써 기업 혁신을 이끄는 것이다. 그 대표적인 예가 바로 록히드 마틴의 스컹크 웍스(Skunk Works)다.
스컹크 웍스는 2차 세계대전 중인 1943년 미국 국방부 요청으로 록히드가 비밀리에 긴급하게 구성한 개발팀명이었다.
스컹크 웍스가 혁신적 성과를 낼 수 있었던 이유는 회사 내 만연했던 사내 정치, 절차, 프로세스 등으로부터 격리하고, 다양성을 갖춘 소수 구성원으로 구성하며, 폭넓은 재량권을 부여함으로써 자유로운 토론과 빠른 실행이 가능했기 때문이었다.
▲ 혁신적 개혁가를 통한 쇄신 : 일본항공
교세라(Kyocera)의 창립자 이나모리 가즈오가 일본항공을 쇄신하기 위해 등장했다. 혁신적 개혁가 역할을 수행한 이나모리 가즈오는 경영층들의 보신주의를 지적하였고, 그 어느 누구도 건드리지 못한 대대적인 구조조정을 서둘러 시행했다.
특히 일본항공을 살리기 위해서는 기득권을 내려놓고 후배들에게 자리를 내줘야만 한다며 장기간 끈질기게 설득한 끝에 단카이 세대라 불리는 중년 기득권층을 구조조정 하는데 성공했고, 강성 노조를 기반으로 똘똘 뭉쳐있었던 퇴직자들에게도 연금액 인하에 동의하는 싸인을 받아내기도 하였다.
■관료주의의 무게를 이겨낼 수 있는 리더
이미 많은 기업과 정부 조직의 사례에서 보듯 관료주의 병폐로 인한 여러 문제가 조직에 얼마나 심각한 타격을 주는지는 불 보듯 뻔하다. 특히 끊임없는 혁신의 노력이 중요해지는 시기인만큼, 최근 세계적인 리더나 학자들 사이에서 기업의 관료주의가 주요 쟁점이 되고 있다.
여든이 훨씬 넘은 워렌버핏(Warren Buffett)의 핵심 고민 중 하나도 바로 관료주의의 타파다. 2014년 워렌버핏의 편지를 보면 GM, IBM, Sears 등이 최고의 자리에서 추락한 원인이 오만함, 관료주의, 기존 성과에 대한 안주에 있었다며 버크셔 헤서웨이(Berkshire Hathaway)의 후임자는 이러한 문제들과 싸울 능력을 갖춘 사람이어야 한다고 말하고 있다.
관료주의가 계층과 권력에 기반을 두고 있는 만큼, 관료주의에 따른 문제들에서 벗어나기가 쉽지 않다. 개인보다 조직을 먼저 생각하고 리더 스스로가 먼저 행동으로 옮기는 모습에서 비로소 관료주의의 무게는 가벼워질 수 있을 것이다.
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