고객의 요구사항에 귀 기울이는 기업이 성공
장수하는 글로벌 기업들은 꾸준히 ‘버림’을 통해 경쟁기업과 차별화하며 고객가치를 만들어냈다. 고군분투하며 일궈온 자산을 버린다는 것은 결코 쉬운 결정이 아니다. ‘버림’은 오랜기간 고민과 준비 끝에 내린 ‘그들의 내일’에 대한 결론이다. 버릴 수 있는 용기는 이러한 결론에 대한 확신에서 나온다.
선제적 사업구조 재편이 말처럼 쉬운 일은 아니다. 그 중에서도 기업들이 가장 어려워하고 고민하는 점을 꼽으라면 ‘어떤 사업을 버릴 것인가’일 것이다. 객관적인 입장이 되어 더 중요한 것과 덜 중요한 것을 구분하고, 덜 중요한 것을 포기하는 일은 매우 고통스러운 과정이며 엄청난 용기가 수반되기 때문이다. 사업을 버린다는 것은 왜 이렇게 어려울까.
●보유효과: 내 것에 대한 애착
행동경제학에서는 잘 버리지 못하는 습성을 ‘보유효과’로 설명한다. 보유효과란 어떤 대상을 소유하거나 소유할 수 있다고 생각하는 순간, 그 대상에 대한 애착이 생겨 객관적인 가치 이상을 부여하는 심리 현상을 의미한다.
작은 물건에 대해서도 소유로 인한 애착이 생기는데 고군분투하며 이끌어 온 사업을 정리하는 것은 결코 쉬운 결정이 아니다. 꾸준히 매출이 발생하고 적자 상황에 놓인 것도 아니라면 결정은 더욱 어려워진다.
● 매몰비용의 오류: 투자에 대한 미련
매몰비용의 오류란 만족스럽지 못하더라도 지금까지 투자한 것이 아깝거나 그동안 투자한 것을 정당화하기 위해 더 깊이 개입해가는 의사결정을 말한다.
매몰비용의 오류를 쉽게 이해할 수 있는 곳이 바로 주식시장이다. 보유하고 있는 주식의 주가가 하향세를 보이고 있지만 손실된 원금이 아까워서 주식을 매도하지 못하다가 더 큰 손해를 입는 경우가 이에 해당된다.
■ 기업, 버릴 수 있는 용기가 필요하다
장수하는 글로벌 기업들은 꾸준히 선택과 집중을 통해 경쟁기업과 차별화하며 고객가치를 만들어 냈다. 이러한 과정에서 흑자사업을 버린 기업도 있었고 주력사업이나 모태사업을 버린 기업도 있었다. 아예 사명을 바꿔 버린 기업도 있었다. 이들은 어떤 원칙과 준비로 버림을 실천했을까.
① ‘1등이나 2등’이 아니면 버린다: GE
2015년 4월, GE는 금융 부문을 매각 또는 분사의 형태로 최대 75%까지 정리하겠다고 발표했다. 지난해 9월 가전사업 매각에 이어 2013년 그룹 전체 수익의 55%인 금융 부문까지도 정리하기로 한 것이다.
GE가 이처럼 버림의 미학을 성공적으로 실천할 수 있던 것은 잭 웰치 시절부터 원칙으로 자리 잡아온 ‘1등 아니면 2등’ 전략이 큰 힘을 발휘했다고 볼 수 있다. 잭 웰치는 1등이나 2등이 아니면 도태시킨다는 경영철학으로 150개가 넘는 사업 분야를 12개 사업군으로 재편성하였다. 이처럼 위기가 오기 전에 새로운 대안을 만들어가며 123년 동안 꾸준히 성장하고 있다.
② 예측하는 미래에 부합 않으면 버린다: 지멘스
2014년 5월, 지멘스는 ‘지멘스 비전 2020’을 발표했다. 핵심내용은 전력화, 자동화, 디지털화 분야에 대한 집중투자와 이에 맞춘 조직개편을 단행한다는 것이다. 이어 9월, 가전 사업 철수와 함께 미국 에너지 장비업체인 드레서랜드 인수를 발표했다.
100년의 역사를 이어 온 가전 사업은 판매도 순조롭고 흑자를 기록해왔으나 에너지 사업에 자원을 집중하여 경쟁업체인 GE를 추격하기 위해서 철수를 결정하였다. 이러한 과감한 결정이 가능했던 이유는 지멘스가 끊임없는 사업재편으로 선택과 집중을 체화한 기업이기 때문일 것이다.
이러한 노력으로 현재 지멘스는 전력화·자동화, 가스 터빈, 해상풍력 분야에서 세계 제일의 수준을 자랑한다. 자신에 대한 철저한 분석과 미래를 읽는 힘을 바탕으로 꾸준히 대안을 만들어가는 노력이 지멘스의 버릴 수 있는 용기의 원동력이자 지속적인 성장을 할 수 있었던 비결일 것이다.
③ 고객의 요구에 따라 버린다: 슈나이더
슈나이더는 1836년 철강업체로 시작하여 전기설비 제조업체를 거쳐 지금의 에너지관리 솔루션 제공업체로 변신했다. 2013년, 235억유로의 매출을 기록하였으며 그 해 1월에 열린 스위스 다보스 포럼에서 ‘글로벌 지속가능경영 100대 기업’ 13위에 선정되기도 했다.
슈나이더는 산업혁명에 맞춰 중장비, 철도, 조선 등으로 사업을 확장하고 1890년 이후에는 전력시장, 전쟁으로 혼란스럽던 19세기 초에는 군수사업에도 참여했다. 1990년대, 전기설비 제조업체로 전성기를 맞이한 슈나이더는 에너지관리 분야에 눈을 돌리면서 다시 한번 과감한 변신을 한다.
변신의 성공 비결에 대해 CEO 장파스칼 트리쿠아르는 “변화를 꿈꾸는 기업은 고객이 원하는 것을 따라가는 것이 가장 좋은 방법”이라고 말한다.
④ 주력사업 버리는 용기 위기 이긴다: 히타치
히타치는 2008년도에 일본 제조업계 사상 최대 규모인 7800억엔의 적자를 냈다. 심각한 위기 속에서 대규모 구조조정에 나섰다. 한국 업체들에 밀린 반도체, 디스플레이, PC, TV사업 등을 정리했다. 대신 인프라 사업에 역량을 집중하기 시작했다. 이 같은 변신 속에 히타치 매출 구조는 안정적으로 바뀌었다. 히타치는 2015회계연도에도 사상 최대 규모인 6800억엔의 영업이익을 예상하고 있다.
⑤ 모태사업까지도 버린다: 필립스
필립스는 전구를 만드는 회사로 시작하여 라디오, 전기면도기, 진공청소기, TV까지 다양한 전자 제품을 출시하며 성장했다. 1990년대까지 세계 최대 전자기업 중 하나였으나 반도체와 전자 사업의 주도권이 아시아 기업으로 넘어가면서 2001년 26억유로의 적자를 냈다.
필립스는 이러한 위기 속에서 고민에 대한 해답으로 노년층이 늘고 건강에 대한 사람들의 관심이 높아지는 시장의 흐름에 따라 의료기기 사업에 집중하고 있다. 최근에는 모태사업인 조명사업부 분사를 결정하여 의료기기와 소비자생활 부문에 더 집중할 것으로 보인다.
용기 있는 기업들의 ‘버림’은 외부 환경 때문에 어쩔 수 없이 이루어지거나 비용 절감 차원 때문에 일어나는 하나의 이벤트가 아닌, 오랜 기간 고민과 준비 끝에 내린 ‘그들의 내일’에 대한 결론이다. 버릴 수 있는 용기는 이러한 결론에 대한 확신에서 나온다. ‘버림’은 준비된 자들만이 누릴 수 있는 특권이다.
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